Bank van 2030: de toekomst van investeringsbankieren (2024)

5 minuten lezen

Het transformeren van de dienstverlening om gedifferentieerd inzicht en toegevoegde waarde te genereren

Recente economische verschuivingen hebben voor aanzienlijke uitdagingen gezorgd voor de investment banking-sector. Dit rapport onderzoekt hoe banken hun operationele kaders zullen moeten aanpassen om gelijke tred te houden met het veranderende investeringslandschap en de bank van de toekomst te kunnen realiseren.

Consumer Banking opnieuw gemaakt door COVID-19 1 MB PDF

Top afhaalrestaurants

  • Investeringsbanken1 worden geconfronteerd met aanzienlijke uitdagingen als gevolg van de gevolgen van COVID-19, de veranderende financiële regelgeving, de democratisering van de markt, de steeds geavanceerdere klanten, een verschuiving naar regelingen voor werken op afstand en de snelle technologische vooruitgang. Er zijn mogelijkheden voor banken om naar hogere rendementsniveaus te streven; Om dit te bereiken zullen ze echter waarschijnlijk bepaalde bedrijfsmodellen en operationele platforms moeten herstructureren.
  • De investment banking-sector zal waarschijnlijk een splitsing van archetypen van brokers ondergaan: ‘flow-spelers’ die zich richten op middle- en backoffice-functies en ‘client capturers’ die gespecialiseerd zijn in front-office-functies. Deze splitsing zal resulteren in een onderling verbonden ecosysteem van verschillende spelers.
  • Banken zullen waarschijnlijk moeten bepalen welke rol zij binnen het ecosysteem willen en, afhankelijk van interne en externe factoren, kunnen spelen. Ze zullen waarschijnlijk ook hun dienstverlening moeten herontwerpen rond een connected flow-model – waarbij capaciteit en processen naar het ecosysteem van marktaanbieders worden verplaatst – en het gebruik van financiële technologie, data en analyses moeten worden geoptimaliseerd om gedifferentieerde inzichten en toegevoegde waarde te genereren.

Het veranderende landschap van investment banking

De ongekende gevolgen voor de volksgezondheid, de economie en de samenleving van de mondiale COVID-19-pandemie (het nieuwe coronavirus) hebben de krachten geïntensiveerd die voor uitdagingen zorgen en de ontwrichting in de investeringsbanksector versnellen: dalende aandelenkoersen, liquiditeitsstress, evoluerende financiële regelgeving, marktomstandigheden, democratisering, prijsdruk, steeds geavanceerdere klanten, verschuivingen naar werk op afstand en snelle technologische vooruitgang.

Tegen deze moeilijke achtergrond verwachten we dat investment banking zal overgaan van een full-scale servicemodel naar een splitsing van twee archetypen van brokers: ‘client capturers’ die gespecialiseerd zijn in frontoffice-functies en ‘flowplayers’ die zich primair richten op middle-office-functies. functies (Figuur 1). Deze archetypen zullen waarschijnlijk opereren binnen een onderling verbonden, steeds mondiaaler – en potentieel virtueel – ecosysteem dat samenwerkingen met partners omvat die verschillende backoffice-functies bieden.

Een herschikking van de sector zou mogelijkheden moeten creëren voor investeringsbanken om naar hogere rendementsniveaus te streven. Om deze agenda waar te maken, kunnen organisaties echter niet langer aan de randen sleutelen. Het is waarschijnlijk dat velen hun huidige bedrijfsmodellen en operationele platforms drastisch zullen moeten herstructureren om prioriteit te geven aan klantgerichtheid, ontwrichtende technologieën, herijking van de regelgeving en de evolutie van het personeelsbestand en de werkplek. Daarnaast moeten ze bepalen welk archetype ze willen en kunnen zijn binnen het nieuwe ecosysteem.

Wat is een verbonden stroommodel?

Connected Flow bestaat uit een vereenvoudigd, flexibel, klantgericht bedrijfsmodel dat de capaciteiten van een financiële instelling uitbreidt met die van een partnerecosysteem, waardoor kostenefficiëntie wordt gecreëerd door het standaardiseren en centraliseren van de levering van niet-gedifferentieerde diensten in de hele sector. Door gebruik te maken van interne gegevens en gegevens van partners wordt inzicht gegenereerd om de prestaties van de omzet- en kostenfactoren te optimaliseren en wordt het gebruik van financiële middelen gericht op de meest waardevolle activiteiten en klanten.

Door het connected flow-model over te nemen, kunnen investeringsbanken hun activiteiten opnieuw vormgeven aan de hand van vier brede thema’s: technologische modernisering, personeelsbestand van de toekomst, klantgerichtheid en herijking van de regelgeving. Uiteindelijk zal het model de efficiëntie verhogen, kostenuitdagingen aanpakken door meer automatisering en verbeterde tools en resultaten opleveren met minder voorraad- en inkomstenverlies.

Verbonden stroommodel

De toekomst zal waarschijnlijk vereisen dat investeringsbanken niet-kernactiva afstoten en hun dienstverlening opnieuw ontwerpen rond een verbonden stroommodel – waarbij capaciteit en processen tussen verschillende regio’s en ecosysteempartners worden verplaatst – en dat ze het gebruik van financiële technologie, data en analyses optimaliseren om gedifferentieerde resultaten te genereren. inzicht en toegevoegde waarde. De investeringsbank wordt een datacentrische organisatie die zich richt op het klanttraject, waarbij middle- en backoffice-functionaliteit wordt verplaatst naar marktvoorzieningen of naar financiële technologie (fintech). Dankzij een rijke dataset kan de bank het gedrag van klanten modelleren en kunstmatige intelligentie, machinaal leren en natuurlijke taalverwerking gebruiken om de handelsactiviteiten en risicobereidheid van hun klanten te voorspellen.

De investeringsbank is nu een wendbare deelnemer aan een geavanceerd ecosysteem dat inspeelt op de huidige markttrends en zich richt op differentiatoren zoals risicomodellen en klantervaring.

Uiteindelijk zouden er slechts een paar functies met toegevoegde waarde in de interne systemen van een investeringsbank hoeven te worden geïmplementeerd: risicobeheer, betalingen, interne en externe gegevensverwerking (zoals klantgegevens en wettelijke rapportagegegevens) en het grootboek.

De technologie bestaat vandaag om deze visie te verwezenlijken:

  • Gedistribueerde grootboektechnologie vormt de basis voor een gedeeld grootboek dat afstemmingen tot een minimum beperkt.
  • Open-sourcetechnologieën maken datameren mogelijk waarin de enorme hoeveelheden gegevens die het bedrijf genereert, worden opgeslagen.
  • Geavanceerde analyses en cognitieve technologie kunnen waarde uit deze gegevens halen.

Archetype-overwegingen

Bij de beslissing of het voordeliger zou zijn om een ​​‘client capturer’ of een ‘flow player’ te worden, zouden investeringsbanken moeten overwegen hoe hun bestaande structuur, technologie-architectuur, kapitaalbeschikbaarheid, productportfolio en talentpool aansluiten bij de geprojecteerde kerncompetenties van elk archetype.Figuur 2) en, indien nodig, hoe eventuele hiaten in de capaciteiten kunnen worden overbrugd:

Hoe bouw je de investeringsbank van de toekomst?

Zijn investeringsbanken bereid om opnieuw na te denken, opnieuw op te bouwen en op anderen te vertrouwen om hun toekomstige concurrentievermogen te verbeteren? Het kan voor sommige organisaties moeilijk, kostbaar en tijdrovend zijn om hun bestaande structuren te ontwarren, digitale technologieën te ontwikkelen en te verwerven om beter met klanten om te gaan, ecosysteempartners (dienstverleners) veilig te stellen en de gecombineerde kracht van interne en partnerorganisaties te benutten en te commercialiseren. gegevens. Toch is het potentiële alternatief waarschijnlijk een verminderde concurrentiekracht op de markt en/of desintermediatie.

Om te begrijpen waar ze zich op moeten richten en verandering moeten stimuleren, moeten banken overwegen om ‘uit te zoomen’ en de toekomst voorbij directe beperkingen te visualiseren, en ‘in te zoomen’ om deze visie te vertalen naar geprioriteerde initiatieven binnen een raamwerk van principes die kunnen helpen bij het sturen van hun traject.figuur 3).

Voorbeelden van initiatieven om de reis te beginnen zijn onder meer:

  • Identificeer de hulpprogramma's voor het uitbesteden of ontwikkelen van interne, bankbrede gedeelde servicefuncties (bijvoorbeeld voor gegevensbeheer en Know Your Customer-compliance).
  • Denk na over de governance-arrangementen die nodig zijn om een ​​op nutsvoorzieningen gebaseerd model succesvol te laten zijn.
  • Beslis over door de industrie geleide standaardisatie en overweeg hoe dit het ecosysteem zal beïnvloeden.
  • Consolideer operationele processen en activiteiten over verschillende activaklassen heen (zoals enkele verwerking na de transactie).
  • Centraliseer gegevensbeheer en investeer in applicatieprogrammeringsinterfaces om flexibiliteit te ontwikkelen en naadloze connectiviteit te creëren.
  • Overweeg het gebruik van een schaalbare, cloudgebaseerde infrastructuur om de algehele efficiëntie te verbeteren, een snellere time-to-market te bereiken en de eigendomskosten te verlagen.
  • Ontdek de kunst van het mogelijke met opkomende technologieën zoals AI, blockchain en geavanceerde data-analyse.
  • Evalueer de praktijken op het gebied van personeel en werkplekken door een post-pandemische lens en de verschuiving van traditionele, kantoorgerichte werkgelegenheid naar flexibelere werkruimtes, ondersteund door technologische innovaties.

Wat staat ons te wachten?

Zolang er aanzienlijke belemmeringen voor markttoegang blijven bestaan ​​(kapitaalvereisten, toezicht door toezichthouders, gedragsrisico's en langdurige klantrelaties), is het onwaarschijnlijk dat hun marktaandeel op de proef zal worden gesteld door digitale ontwrichters of andere niet-industriële concurrenten. Investeringsbanken die naar de toekomst kijken te midden van de veranderende marktdynamiek zouden echter moeten overwegen om dure interne infrastructuren op te geven en over te stappen op een connected flow-model waarin externe aanbieders diensten aanbieden voor zowel kritische als niet-kritieke functies. In deze nieuwe omgeving wordt het vermogen van de investeringsbank om gedifferentieerde inzichten uit data te creëren en te benutten haar nieuwe concurrentievoordeel.

Bank van 2030: moedig transformeren

De toekomst van het bankwezen zal er heel anders uitzien dan vandaag. Geconfronteerd met veranderende consumentenverwachtingen, opkomende technologieën en nieuwe bedrijfsmodellen zullen banken nu strategieën moeten gaan opstellen om hen te helpen zich voor te bereiden op het bankwezen in 2030.

Hoe kunt u de komende tien jaar een gedurfde transformatie in uw organisatie bewerkstelligen?

Meer ontdekken

Eindnoten

1Als we de term ‘investeringsbank’ gebruiken, verwijzen we naar de makelaars-dealer- of ‘markten’-activiteiten van bedrijven, en niet naar de adviesactiviteiten.

Neem contact op

David Myers

Deloitte-Verenigd Koninkrijk

David is partner in de Britse Financial Services-praktijk van Deloitte en leidt de Global Capital Markets-sector van het bedrijf. Hij is lid van zowel de North South Europe FSI Executive van het bedrijf als de Global Banking & Capital Markets Executive. Met meer dan 25 jaar wereldwijde ervaring is hij een expert op het gebied van handel, beurzen, ECN's/MTF's, clearinghuizen en centrale bewaarsystemen, evenals activiteiten van zakenbanken. Hij heeft in verschillende bedrijfstakken gewerkt, zowel op het gebied van de verwerking van contant geld als van derivaten. Daarnaast richt hij zich op de implementatie van grote veranderingsprogramma’s waarbij technologie wordt ingezet voor zakelijk voordeel.

Bekijk profiel

Vond je dit nuttig?

Ja

Nee

Bank van 2030: de toekomst van investeringsbankieren (1)

Bedankt voor je feedback

Als u wilt helpen Deloitte.com verder te verbeteren, vul dan eenEnquête van 3 minuten

Bank van 2030: de toekomst van investeringsbankieren (2)

Uw feedback is belangrijk voor ons

Om ons te vertellen wat u ervan vindt, moet u uw instellingen bijwerken om analyse- en prestatiecookies te accepteren.

Update analyses en prestaties

Hulp nodig bij het updaten van cookies?

I'm an expert in the field of investment banking, with a deep understanding of the recent economic shifts impacting the industry. My knowledge spans various challenges faced by investment banks, including the effects of COVID-19, evolving financial regulations, market democratization, increased client sophistication, remote working arrangements, and rapid technological advances.

The article you provided discusses the transformation of service delivery in the investment banking industry. It highlights the challenges and opportunities driven by external factors such as the global pandemic, regulatory changes, and technological advancements. The key points can be summarized as follows:

  1. Challenges Faced by Investment Banks:

    • COVID-19 impacts, falling equity prices, liquidity stress, evolving financial regulations, market democratization, pricing pressure, increased client sophistication, shifts to remote working arrangements, and rapid technology advances pose significant challenges to investment banks.
  2. Bifurcation of Broker Archetypes:

    • The article predicts a bifurcation of broker archetypes into "flow players" focusing on middle- and back-office functions and "client capturers" specializing in front-office functions. This results in an interconnected ecosystem of various players.
  3. Connected Flow Model:

    • The connected flow model is introduced as a simplified, agile, client-centric operating model that leverages a partner ecosystem. It aims to create cost efficiencies by standardizing and centralizing non-differentiated services across the industry. This model involves optimizing the use of financial technology, data, and analytics to generate differentiated insight and added value.
  4. Transformation Themes:

    • Investment banks are urged to reimagine their business along four broad themes: technology modernization, workforce of the future, client-centricity, and regulatory recalibration. The connected flow model is expected to increase efficiency through increased automation and enhanced tooling, addressing cost challenges.
  5. Archetype Considerations:

    • When deciding between becoming a client capturer or a flow player, investment banks should consider their existing structure, technology architecture, capital availability, product portfolio, and talent pool. They need to bridge capability gaps and align with each archetype's projected core competencies.
  6. Initiatives for the Future:

    • To build the investment bank of the future, organizations are advised to consider various initiatives. These include identifying utilities for outsourcing, governance arrangements for a utility-based model, industry-led standardization, consolidation of operations processes, centralization of data management, and exploration of emerging technologies like AI, blockchain, and advanced data analytics.
  7. Future Outlook:

    • The article suggests that investment banks, facing shifting market dynamics, should move towards a connected flow model where outside providers offer services. The ability to create and harness differential insights from data becomes a new competitive advantage.

The insights provided in the article align with the ongoing changes and challenges in the investment banking landscape, emphasizing the need for strategic adaptation to ensure future competitiveness.

Bank van 2030: de toekomst van investeringsbankieren (2024)

References

Top Articles
Latest Posts
Article information

Author: Tish Haag

Last Updated:

Views: 6315

Rating: 4.7 / 5 (47 voted)

Reviews: 94% of readers found this page helpful

Author information

Name: Tish Haag

Birthday: 1999-11-18

Address: 30256 Tara Expressway, Kutchburgh, VT 92892-0078

Phone: +4215847628708

Job: Internal Consulting Engineer

Hobby: Roller skating, Roller skating, Kayaking, Flying, Graffiti, Ghost hunting, scrapbook

Introduction: My name is Tish Haag, I am a excited, delightful, curious, beautiful, agreeable, enchanting, fancy person who loves writing and wants to share my knowledge and understanding with you.